Případová studie praxe strategického plánu Mikroregionu Krnovsko
Úvod
Strategie rozvoje mikroregionu je základní strategický dokument, který orientuje další rozvoj mikroregionu na vymezené období. [1]
Hlavním cílem takového dokumentu by měl být návrh opatření pro podporu ekonomického asociálního rozvoje dané oblasti, a to s dostupnými finančními zdroji, zároveň také přispívat ke koordinaci rozvoje takové oblasti. Samozřejmostí by pak měla být vazba na jiné strategické dokumenty, které jsou hierarchii takových dokumentů nadřazeny a územní plány.
Tvorba strategického plánu mikroregionu Krnovsko plynule navazovala od r. 2004 na aktualizace, z nichž dle výroční zprávy z r. 2007 proběhla aktualizace poslední, zejména pak v participaci na strategickém plánu LEADER 2007 – 2013.
Analýza Strategického plánu
Tvorba strategického plánu mikroregionu
Metodika tvorby strategického plánu vycházela z kombinace různých pracovních metod, typických pro obecnou tvorbu strategického plánu. Tvorba strategického plánu vycházela jak z práce v pracovních skupinách formou komunitního plánování, tak dotazníkových šetření či metodou bodování.
Z výše uvedeného vyplývá, že tvůrci SPL Mikroregionu Krnovsko spolupracovali na úrovních různých institucí a na dostupných platformách.
Pozitivním odrazem do strategického plánování jistě bylo zapojení neziskových organizací a firem. Jak lze soudit z některých navržených opatření, v nichž je spolupráce se soukromým sektorem patrný (např. cíl A.1.1. – Databáze místních podnikatelů a živnostníků).
Analýza jednotlivých oblastí
Na analýze můžeme pozitivně hodnotit fakt, že není příliš obsáhlá a detailně se nezaměřuje na geografická a socioekonomická fakta regionu, nýbrž zmiňuje opravdu základní údaje, zejména pro přehlednou orientaci i nezainteresovaného čtenáře.
V porovnání s vycházející SWOT analýzou je takřka shodná a velmi dobře reflektuje obsaženou agendu.
Analýza jednoznačně definuje výhody a příležitosti regionu, „území má z hlediska dopravy určitě rozvojový potenciál, který však zatím nebyl využit“, jak zmiňuje strategický plán LEADER. Což reflektuje jak SWOT analýza, tak se tento fakt promítá do navržených opatření, jemuž je věnována samostatná oblast zaměření.
Klasickým definovaným problémem je nezaměstnanost, ta je v regionu výrazně vyšší ve srovnání s ČR.
Analýza SWOT
Analýza SWOT je standardní metoda používaná k prezentaci analytických poznatků o nejrůznějších objektech zkoumání. Její principem je jednoduchá, avšak výstižná a pokud možno vyčerpávající a objektivní charakteristika silných a slabých stránek zkoumaného objektu a jeho možných příležitostí a ohrožení. [2]
Analýza SWOT strategického plánu by měla být výstupem předchozí obsáhlejší analýze, která definuje problémy regionu a v podstatě má nabízet i eventuální řešení. Její úkolem je shrnutí údajů z předchozí analýzy.
SWOT analýza pro účely Strategického plánu rozvoje mikroregionu (MR) Krnovsko vychází ve svém členění ze základního zdrojového dokumentu . Programu rozvoje Moravskoslezského kraje.
Ve strategickém plánu mikroregionu Krnovko bylo mezi silné stránky mimo jiné zařazeno: [3]
- existence zvláště chráněných území (CHKO Jeseníky),
- relativně levná pracovní síla,
- mnoho dobrovolníků pracujících s mládeží.
Naopak mezi slabé stránky patří například:
- poškozená venkovská architektura sídel,
- skládky k rekultivaci,
- malé využívání regionálních produktů.
Strategie
Dokument je rozdělen do šesti kritických oblastí. O každé z oblastí je pojednáno a poté jsou heslovitě zmíněny záměry mikroregionu. První kritickou oblastí je ekonomika a podnikání. Tato oblasti je směrována do pole působnosti „zmírňování“ rozdílu a komparace mezi rozvinutým průmyslem ve městech a zemědělstvím na venkově. Pro podnikání jsou zde průměrné podmínky. Svou roli však hraje špatná dopravní dostupnost, naopak pozitivně se odráží poloha na hranicích s Polskem, která je velice přínosná.
Výhodou pro podnikatele je zajisté nízká cena pracovní síly, ve výsledku je třeba si
ovšem uvědomit z toho plynoucí nízkou kupní sílu obyvatelstva.
V oblasti infrastruktury lze pozitivně vyzdvihnout cíl B 2.1. „úzkokolejka“, což je nejen velmi zajímavý nápad, který svým charakterem v oblasti strategického plánování zasahuje i do oblasti podnikání či cestovního ruchu. Vzhledem k obecnému faktu, že úzkokolejka je veřejností dnes známá, se strategický cíl minimálně naplnil. Na druhou stranu, jsou i v oblasti infrastruktury body, které dle mého názoru nepatří do strategického plánování – např. cíl B.1.3. „zásněžky“ nebo cíl B.4.1. „nouzové cesty“, ale mají spíše statut taktický či operační. V úvahu však musíme vzít i zmiňovanou důležitost těchto cílů, které patří k těm „méně prosazovaným“.
Třetí kritickou oblastí jsou lidské zdroje. Tato oblast je záměrně směrována ke zkvalitnění života obyvatel. Bohužel je pro toto území charakteristická vysoká nezaměstnanost. Jako jeden ze záměrů je logicky snaha trvale zlepšovat situaci na trhu práce, zejména prostřednictvím veřejně prospěšných prací, což je dle mého názoru minimálně diskutabilní jako strategický cíl.
Dalším záměrem v oblasti lidských zdrojů je optimalizování sítě zdravotnických služeb. V některých aspektech je v mikroregionu problém s odpady.
Pro cestovní ruch jsou podmínky dobré, nevýhody jsou však spatřovány v příliš nízké kapacitě ubytovacích a stravovacích zařízení.
Hodnocení
Analytická část nemůže být v případě kvalitní strategie chápána jako snůška statistických dat. Statistická data v analýza mají sloužit jako podpůrná argumentace pro analytické poznatky shromážděné v následující SWOT analýze a stejně tak SWOT analýza má sloužit jako základ pro zaměření celého strategického plánu obce. V případě strategického plánu rozvoje mikroregionu Krnovsko došlo k naplnění obou bodů.
Pozitivně lze rozhodně mluvit v souvislosti s komunitní metodou plánování, ta nedílně přispěla k lepší kvalitě celé strategie.
Na samotných opatřeních je dobré vyzdvižení jakéhosi „bodového systému“, či spíše stanovení důležitosti jednotlivých priorit a opatření, což v budoucnosti jistě přispěje k lepší kooperaci při plnění strategického plánu.
Dílčí opatření jsou dle mého názoru dobře zvolená a vhodně navazují na komparaci SWOT analýzy.
Zajímavými a zároveň pro region velmi pozitivními opatřeními mohou být opatření v cestovním ruchu v návaznosti na opatření v dopravní infrastruktuře. Vzhledem socioekonomické povaze regionu jsou tato opatření tedy minimálně žádoucí a do budoucna by mohlo přispět ke zvýšení konkurenceschopnosti. Přirozeně také vyplývá z předcházející analýzy, ve které se potenciál tohoto odvětví zmiňoval.
Ve všech případech je však samozřejmá adekvátnost opatření ve vztahu k disponibilním zdrojům (zejména těch, která vyžadují spolufinancování ze soukromého sektoru). V tomto ohledu strategický plán nahovoří o přímých nákladech a ani z externích zdrojů se mi finanční plán nepodařilo nalézt. Je však pozitivní, že z výročních zpráv mikroregionu plyne fakt, že počítá s minimálními zdroji z operačních fondů či dotací a finanční zdroje nehledá „venku“.
Jedním z vedlejších výstupů, kterých by mohl strategický plán mimo jiné v budoucnosti dosáhnout, je postupné odstraňování nezájmu a pasivity venkovanů, které se promítne do aktivního zájmu o dění v obci. Strategický plán by tedy v tomto smyslu mohl být udržitelný.
Strategický plán se také v analytické části zmiňuje o problému s nezaměstnaností. Nabízí se proto otázka „Do jaké míry napomohl nebo napomůže strategický plán ke vzniku pracovních příležitostí v regionu?“ Dle mého názoru se v navržených opatřeních může odrazit vznik nových pracovních příležitostí, a to dokonce do té míry, že by se navrhovaná opatření stala předmětem řešení problémů s nezaměstnaností.
Závěr
Analytická část strategického plánu slouží jako zdroj informací pro následující SWOT analýzu a je tudíž zaměřena účelově. Takového statutu bylo ve strategickém plánu dosaženo
Fáze navrhování priorit, opatření a rozvojových aktivit představuje vyvrcholení procesu sestavení strategického plánu, přičemž opatření je způsob naplnění příslušné priority. Ve strategickém plánu MAS došlo k přímému kontaktu – analytická část – nalezení problému – opatření. Navržená opatření jsou konkrétní a v některých případech se snaží řešit určitý problém velmi sofistikovaně.
Navrhovaná opatření řeší také hlavní problémy regionu, o kterých se zmiňuje analytická část – problémy s nezaměstnaností či infrastrukturou a zaměřuje se i na kulturní rozvoj. Startegický plán je tak velmi osobitě všestranný, dle mého názoru konkurenceschopný a udržitelný
Zdroje literatury
[1] STRATEGICKÝ PLÁN OBCE A MIKROREGIONU : Metodická příručka. In STRATEGICKÝ PLÁN OBCE A MIKROREGIONU Metodická příručka [online]. Ostrava : VŠB-TU Ostrava Ekonomická fakulta, 2006 [cit. 2011-11-27]. Dostupné z WWW: <http://www.partnerstvi-msk.cz/zip/rea_0115g.pdf>.
[2] STRATEGICKÝ PLÁN OBCE A MIKROREGIONU : Metodická příručka. In STRATEGICKÝ PLÁN OBCE A MIKROREGIONU Metodická příručka [online]. Ostrava : VŠB-TU Ostrava Ekonomická fakulta, 2006 [cit. 2011-11-27]. Dostupné z WWW: <http://www.partnerstvi-msk.cz/zip/rea_0115g.pdf>.
[3] KAVAN, Petr. SPÁDOVOST ZA SLUŽBAMI VE VYBRANÉM REGIONU : Travel to services in selected region [online]. Brno : červen 2009. 46 s. Bakalářská práce. Masarykova univerzita Ekonomicko správní fakulta. Dostupné z WWW: <is.muni.cz/th/99836/esf_b/Bakalarska_prace_Petr_Kavan.doc>.